Arbeit 4.0: Lernbegleitung im digitalen Umfeld


Autorin: Ines Blandau

Fotografin: Lene Bartel

 

 

Wo findet die Weiterbildung statt? Dieser Frage sollten sich viele Mitarbeiter verschiedenster Organisationen und Institutionen bald nicht mehr stellen müssen. Denn die Antwort lautet zukünftig: Wo sie wollen. Lernen wird mobiler und dadurch immer und überall möglich sein. Doch wie stellen wir sicher, dass die Lernenden motiviert werden und das Ausbildungsziel erreichen? Das Innovationslabor der Führungsakademie der Bundeswehr „Führen Morgen Heute Lernen“ bot Einblicke, wie außerhalb der Bundeswehr mit dieser Agilität in der Arbeits- und somit auch Lernwelt umgegangen wird.

Der Wandel der Gesellschaft und Arbeitswelt führt dazu, dass Unternehmen und Organisationen auch im Bereich der Wissensvermittlung mit- und umdenken müssen. Mit welchen Mitarbeitern haben wir es künftig zu tun? Was haben sie für Bedürfnisse?

Was heißt das für die Führungsakademie der Bundeswehr? Die Bundeswehr braucht einsatzbereite Streitkräfte und Führungskräfte die auch im Krisenfall einen kühlen Kopf bewahren. Was hat die Bundeswehr also für Anforderungen an ihre Angehörigen? Haben sich diese überhaupt verändert? Einsatzbereitschaft, Kameradschaft und Treues Dienen sind für viele Soldaten keine Binsen, sondern der Grundstock ihres Selbstverständnisses ihrer Arbeit, ihrer Berufung.

Wie geht die Bundesagentur für Arbeit mit den Entwicklungen um?

Die Bundesagentur für Arbeit (BA) hat ein kompetenzorientiertes Personalmanagement entwickelt. Dieses fördert Motivation und Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und begegnet den Herausforderungen durch demografische Entwicklungen. Ihr Kompetenzmodell hinterfragt: Was brauchen unsere Beschäftigten wirklich? Die Selbstorganisation wird immer wichtiger. Sich einbringen, Initiative zeigen und die Bereitschaft vorbringen sich selbst zu entwickeln, sind Eigenschaften, welche die BA fördern möchte.

Dabei setzt die Agentur auf lebenslanges Lernen und eine mitarbeiterorientierte Führung.

Führungskräfte werden aufgrund immer komplexer werdender Sachverhalte weniger Detailwissen haben und übernehmen im Führungsprozess eher die Rolle des Coaches – Mitarbeiterförderung gehört selbstverständlich dazu.

Digitale Lernplattformen sind von überall zugänglich. Daher wird Lernen genau in der Umgebung möglich, wo das Wissen auch künftig angewendet wird. Um bei der Wissensaneignung erfolgreich zu sein, setzt die BA auf Lernbegleitung, die vor Ort hilft, die persönliche Lernform zu finden und bei Fragen beratend zur Seite zu stehen.

Gibt es Beispiele aus der Bundeswehr?

Ja. Bereits seit 2016 existiert das Mentoring-Programm des Bildungszentrums der Bundeswehr. Das Konzept: Berufserfahrene Führungskräfte beraten den Nachwuchs und begleiten ihn bei der beruflichen Entwicklung. Es ist ein wichtiges Instrument der Personalentwicklung. Die Mentoren nehmen dabei die Rolle eines Ratgebers, Vorbildes, Coaches, Förderers, aber auch als Kritiker ein. Fragen wie: „Wie stärke ich meine Führungskompetenz?“ können in regelmäßigen, vertraulichen Gesprächen erörtert werden. Dabei ist außerdem Platz für ganz praktische Tipps zu Ausbildung, Karriere und Selbstmanagement.

Link zum Beitrag Mentoring

Oder der Innovationskreis „Führen lernen 4.0“: Dieser fördert den branchenübergreifenden Austausch. Das heißt: Nachwuchsführungskräfte aus der Bundeswehr und zivilen Unternehmen erarbeiten Handlungsempfehlungen und Methoden für das Führen in der digitalen Welt. Sie beschäftigen sich unter anderem mit folgenden Fragestellungen: „Wie können Mitarbeiter auf die Herausforderungen der Arbeitswelt von morgen vorbereitet werden? Wie muss eine zukunftsfähige Führungsarbeit aussehen?“ Daraus entwickelten die jungen Führungskräfte nach einer dreijährigen Arbeitsphase einen Leitfaden mit den Schwerpunkten „Führungskraft werden“ und „Führungskraft sein“. Dieser kann nach Anmeldung über folgenden Link abgerufen werden: zum Leitfaden 

Welche Chancen und Wege ergeben sich für die Führungsakademie?

Die Führungsakademie möchte beispielgebend vorangehen und mit neuen Herangehensweisen die Vorreiterrolle übernehmen. Den vorhandenen Innovationswillen will die Akademie nutzen und zu einem Innovationstreiber der Themen Führung und Lernen ausbauen. „Wir nehmen die Chance wahr und stellen uns jetzt für das Führen Morgen mit Ideen und Konzepten zum Heute Lernen zukunftssicher auf“, erklärt der Projektverantwortliche des Innovationslabors, Oberst i.G. Martin Simberg.

 

 

 

 

Virtuelle und reale Welten treffen aufeinander

Autorin: Sophie Stange

Fotografen: Marie Kellermann, Sophie Stange, Anja Damerius

Der zwölfjährige Dajo setzte beim Tag der Bundeswehr die Virtual-Reality-Brille auf und tauchte in eine neue Welt ein.

 

Viele Gespräche wurden beim Tag der Bundeswehr geführt, so auch vor und nach den Vorträgen, die der Lehrgang Generalstabs-/Admiralstabsdienst International (LGAI) präsentierte.

 

Wie stellen Sie sich den perfekten Chef vor? Mit dieser Frage beschäftigten sich Teilnehmer am Stand von „Lego Serious Play“.

 

Viele Informationen bekamen die Besucher auch am Stand von „Wargaming“. Bei diesem Spiel geht es um die Erhöhung der Widerstandsfähigkeit im Internet.

 

Von einer Visualisierung einer Lage bis hin zu Vorbereitung und Liveverfolgung im Einsatz: Beim Tag der Bundeswehr konnte der digitale Lagetisch angeschaut werden.

Am Stand von „Lego Serious Play“ durften auch die kleinen Besucher mit Legobausteinen basteln.

 

Die Oberfähnriche Torben Vinte (links) und Fabian Gade (rechts) erklären sich anhand ihrer Lego-Figur gegenseitig, was sie von einer Führungskraft in Zukunft erwarten.

 

Der Fregattenkapitän Nattapol Sanguanpuak berichtete beim Tag der Bundeswehr über die aktuelle Lage in seinem Heimatland Thailand.

 

Mit einer Virtual-Reality-Brille in eine fremde Welt eintauchen, über mögliche Arten von Cyberangriffe nachdenken oder sich mit wenigen Handgriffen einfach den besten Chef aus Lego-Bausteinen bauen: Das alles und noch viel mehr konnten Besucher am 15. Juni beim Tag der Bundeswehr in der Helmut-Schmidt-Universität/Universität der Bundeswehr (HSU) ausprobieren. Denn auch die Führungsakademie der Bundeswehr (FüAkBw) präsentierte sich an mehreren Ständen und informierte die Teilnehmer über die Ausbildung.

Führungsakademie der Bundeswehr steht an sechs Ständen Rede und Antwort

Was macht die Führungsakademie der Bundeswehr eigentlich? Wer wird ausgebildet? Und wie arbeitet eine Denkfabrik? Es sind Fragen, die an den insgesamt sechs Ständen der FüAkBw des Öfteren gestellt worden sind. Knapp 7.000 Besucher schlenderten am Tag der Bundeswehr von einem Stand zum nächsten, holten sich Informationen ein und gestalteten den Tag aktiv mit. Sie nahmen beispielsweise an den Tischen von „Lego Serious Play“, einer Methode, bei der auf eine spielerische Art und Weise Probleme bearbeitet und Leitbilder entwickelt werden können, oder dem strategischem Kartenspiel „Wargaming“ Platz und guckten sich den „digitalen Lagetisch“ an. Letzteres wurde vom Fraunhofer Institut entwickelt und dient dazu, mithilfe von beispielsweise Luftbildern eine Einsatzlage zu beurteilen. Zudem lauschten einige von ihnen den Vorträgen von Lehrgangsteilnehmenden des Generalstabs-/Admiralstabsdienst International (LGAI).

Führungskräfte der Zukunft

Einen Blick in die Zukunft wagten auch die Besucher Oberfähnrich Fabian Gade und Oberfähnrich Torben Vinte bei „Lego Serious Play“. Die beiden Studenten der Bildungs- und Erziehungswissenschaften an der HSU beschäftigen sich mit der Frage „Was macht die Führungskraft in 2030 so erfolgreich?“. Gade und Vinte bauten mithilfe von Lego-Bausteinen den für sie perfekten Chef. Pro Frage, die ihnen gestellt wurden, hatten sie zehn Minuten Zeit. Danach mussten die Soldaten ihren Bau erklären. Die Einzelmodelle wurden anschließend in ein Gruppenmodel integriert.

„Die Fragen sind immer an die Zukunft gerichtet und nicht an die Vergangenheit“, erklärt der Dozent Führungslehre/Innere Führung an der FüAkBw, Oberstleutnant Kai Prüter. Besonders wichtig ist Fabian Gade in diesem Zusammenhang das Thema Mobilität, weswegen er seinem Modell einen fahrbaren Untersatz verpasste. „Es ist wichtig, mobil zu bleiben, weil sich die Welt schnell verändert. Sonst geht man unter“, so Gades Erklärung. Zudem sei die Führungskraft ein Teil der Gruppe. Angst vor dem Chef gäbe es nicht. „,Lego Serious Play‘ ist eine spannende Sache, weil man beim Bau der Figur kreativ sein muss und diese gleichzeitig in eine Geschichte einbaut“, fügt Vinte hinzu.

Blick der Bundeswehr auf verschiedene Regionen

Bei „Wargaming“ stand das Thema Cyberangriffe im Fokus. „Ich fand es spannend, zu erfahren, wie man seinen PC schützen kann“, sagt ein Besucher bevor er sich zu den Ländervorträgen aufmacht. Besonders der Blick der Bundeswehr auf die afrikanische Region interessiere ihn, sagt er. Einer, der an diesem Tag sein Heimatland präsentierte, ist der Lehrgangsteilnehmer und zugleich Fregattenkapitän Nattapol Sanguanpuak aus Thailand: „Ich bin sehr stolz, dass ich den Vortrag halten durfte.“

Doch nicht nur in fremde Länder konnten die Besucher eintauchen, auch in eine virtuelle Welt. Der zwölfjährige Dajo zeigte sich begeistert von der Virtual-Reality-Brille. „Das war richtig cool.“ Bestätigen kann das auch der achtjährige Besucher Emir, der ab und an auch zu Hause eine solche Brille aufsetzen darf. „Das macht Spaß“, so der Achtjährige.

Ein kurzweiliger Tag

Das Gespräch suchten Besucher auch über aktuelle Themen, wie die Lage im Iran. Zudem interessierten sich einige für das Weißbuch und die derzeitige Forschung. Zufrieden mit der Resonanz am Stand der Denkfabrik zeigte sich Oberst i.G. Udo Dewies. Die Vielfalt der Besucher und die unterschiedlichen Fragen freuten ihn. Es war ein kurzweiliger Tag, bei dem virtuelle und reale Welten der Bundeswehr aufeinandergetroffen sind.

 

 

Viele Besucher nutzten die Chance, sich das Allschutz-Transport-Fahrzeug Dingo näher anzuschauen. 

 

Erst suchten sich die Teilnehmer bei „Lego Serious Play“ die richtigen Steine heraus, dann bauten sie sich den perfekten Chef.

 

Wie sieht der perfekte Chef aus? Eine Teilnehmerin stellt sich die Führungskraft so vor.

 

Gespannt folgen einige Besucher den Ländervorträgen vom LGAI.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Friedensmissionen besser planen

Autorin: Dr. Victoria Eicker

Fotografin: Lene Bartel

Kapitän zur See Wilbert Vera Mendoza arbeite als militärischer Berater in der ständigen Vertretung seines Landes bei den VN. Sein Land ist als großer Truppensteller bei VN interessiert daran, am neuen Planungsprozess mitzuwirken.

 

 

Oberstleutnant Jari Vuorela aus Finnland arbeitet in der militärischen Planungsabteilung des Generalsekretariats der VN. Hier werden Friedensmissionen geplant.

 

 

Bei dem VN Expertenworkshop an der Führungsakademie wurde ein Entwurf für den militärischen Anteil eines Planungsprozess für VN-Friedensmissionen diskutiert.

 

 

Militärexperten aus verschiedenen Ländern reisten nach Hamburg, um gemeinsam über Planungsprozesse für VN-Friedensmissionen zu diskutieren.

 

 

Der Kommandeur der Führungsakademie der Bundeswehr, Generalmajor Oliver Kohl, begrüßte die internationalen Experten zum VN-Workshop in Hamburg.

 

 

 

Ende Mai fand an der Führungsakademie der Bundeswehr in Hamburg ein Expertenworkshop der Vereinten Nationen (VN) statt. Dabei ging es um die Frage, wie eine Friedensmission geplant wird. Das klingt zunächst einfach, dahinter steht aber ein komplizierter Prozess. Denn bei einer Friedenmission kommt nicht nur Militär zum Einsatz; rechtliche und logistische Fragen spielen eine Rolle und auch die Hilfsorganisationen müssen mit berücksichtigt werden. Ein erster Planungsprozess des militärischen Anteils einer VN-Friedensmission ist nun bereit für die Vorstellung in New York.

Die Wahrung und auch Wiederherstellung des Friedens ist die wichtigste Aufgabe des Sicherheitsrates der Vereinten Nationen (VN), in dem Deutschland derzeit Mitglied ist. Es ist der Sicherheitsrat, der bei humanitären Krisen oder Konflikten, entsprechende Maßnahmen ergreift und Mandate für Friedensmissionen erteilt. Seit der Gründung der Vereinten Nationen 1945 wurden schon mehr als 70 Friedensmissionen durch die VN durchgeführt und etliche weitere mandatiert, die von Organisationen wie der NATO oder der EU übernommen wurden. Exemplarisch seien hier die VN-Missionen UNIFIL an der libanesischen Küste oder UNMISS im Südsudan genannt.

Planung einer Friedensmission

Doch wie plant man so eine Mission? Ob 5000, 10.000 oder 20.000 Soldaten bei einer Friedensmission eingesetzt werden, entscheidet letztlich der Sicherheitsrat der Vereinten Nationen. Diese Entscheidung und die dazugehörige Resolution des Sicherheitsrates sind aber nur der Schlusspunkt eines langen Planungs- und Entscheidungsprozesses. Zuvor finden Erkundungen im Einsatzland statt, werden ausführliche Analysen der Lage vor Ort erstellt und viele Abstimmungen zwischen militärischen und zivilen Akteuren durchgeführt. Im Kern dieser Erkundungen, Analysen und Abstimmungen stehen dabei Planungsprozesse und Instrumente, die von der ersten Analyse bis zum abschließenden Operationsplan führen.

Da solche Prozesse und Planungswerkzeuge immer wieder optimiert und an neue Gegebenheiten angepasst werden müssen, trat das Sekretariat der Vereinten Nationen in New York an Deutschland mit der Bitte zu unterstützen heran. Dem ist die Bundesregierung gefolgt: Mit Mitteln aus dem Bundesministerium der Verteidigung und der fachlichen Unterstützung durch die Führungsakademie der Bundeswehr in Hamburg wurde ein Workshop organisiert, um die Planungsinstrumente für den militärischen Anteil von VN-Friedensmissionen weiterzuentwickeln. Grundlage war ein zuvor von Offizieren der Führungsakademie und Planern aus dem VN-Sekretariat in New York angefertigter erster Entwurf für einen neuen Planungsprozess.

International diskutiert

In Hamburg trafen sich Ende Mai Vertreter aus mehreren Mitgliedsländern der VN, unter anderem aus China, Italien, Peru und Finnland und diskutierten eifrig über den Entwurf. „Die Herausforderung besteht dabei insbesondere darin, gängige militärische Verfahren an die Besonderheiten innerhalb der Vereinten Nationen anzupassen“, erklärte Oberstleutnant Jari Vuorela aus Finnland. Er arbeitet seit drei Jahren in der militärischen Planungsabteilung des Generalsekretariats der VN. „Der ursprüngliche Planungsprozess musste erneuert werden und das tun wird hier. In eine Friedensmission sind sehr viele Akteure involviert – neben dem Militär auch Polizei, Logistik, Hilfsorganisationen und andere. Daher ist es sehr wichtig, den Planungsprozess möglichst zu synchronisieren. Der militärische Anteil des Planungsprozesses muss sich am Ende in den großen Planungsprozess einfügen können“, erklärt der finnische Offizier.

Bei VN-Friedensmissionen fallen neben militärischen Tätigkeiten zur Friedenssicherung wie etwa Grenzsicherung oder der Schutz von Zivilisten auch eine Vielzahl an zivilen Aufgaben an. Die vielen Stränge – beispielsweise Reformen des Sicherheitssektors oder der Aufbau rechtsstaatlicher Strukturen – müssen sauber ineinander gefädelt werden. Nach einer Woche konstruktiver Diskussionen blickte die VN-Expertengruppe in Blankenese auf einen ausgereiften Entwurf eines Planungsprozesses, der in den nächsten Wochen mit Vertretern der zivilen Organisationen in New York weiter angestimmt und im Herbst allen Mitgliedsländern vorgestellt werden soll. „Wir hatten sehr gute, kontroverse Diskussionen und sind einem endgültigen Planungsprozess deutlich nähergekommen. Es ist das erste Mal, dass ein Planungsprozess so dezidiert ausgearbeitet wird“, fasste Kapitän zur See Wilbert Vera Mendoza aus Peru den Workshop zusammen. Der peruanische Offizier arbeitet als militärischer Berater in der ständigen Vertretung seines Landes bei den VN. Peru ist derzeit ebenfalls – wie Deutschland – im Sicherheitsrat und zählt zu einem der wichtigsten Truppensteller bei den VN, „daher war es uns auch sehr wichtig, an diesem Workshop teilzunehmen“, sagte er.

Führungsakademie in viele wichtige Prozesse involviert

Neben diesem Workshop ist die Führungsakademie auch in zahlreiche andere Projekte im VN-Sekretariat eingebunden. Während der in Hamburg ausgereifte Entwurf eines Planungsprozesses für Friedensmissionen auf der operativen Ebene angewendet wird, ist als nächster Schritt die Erarbeitung eines Führungsprozesses für die taktische Ebene geplant. Hier geht es dann schon weg von den VN in New York hinein in die Hauptquartiere in den Einsatzgebieten – es geht ganz konkret um die Prozesse vor Ort. Darüber hinaus ist die Führungsakademie auch eng in das sogenannte „In Mission Training“ eingebunden, das Deutschland mit eigenen Mittel und eigenem Personal zur Effizienzsteigerung der Friedensmissionen der VN regelmäßig in den Einsatzgebieten durchführt.

Rund 110.000 Soldatinnen und Soldaten, Polizistinnen und Polizisten und ziviles Personal sind zurzeit in VN-Friedensmissionen weltweit im Einsatz – die meisten Missionen konzentrieren sich in Afrika. Die hohe Schlagzahl an Einsätzen stellen die VN vor Herausforderungen bei der Planung, Durchführung und Beendigung von Missionen. Daher wurden Reformen der VN-Friedensmissionen initiiert, unter die auch der Entwurf des Planungsprozesses fällt. Deutschland ist derzeit an neun VN-Friedensmissionen beteiligt, zudem an VN-mandatierten Einsätzen der NATO, der EU und der OSZE. Bei den VN ist Deutschland nach den USA, China und Japan viertgrößter Beitragszahler.

 

 

 

 

Arbeit 4.0: Wie lernen wir morgen?

Autoren: Sophie Stange und Ines Blandau

Fotografin: Lene Bartel

Hamburg, 11. und 12. Juni 2019

Der Kommandeur der Führungsakademie der Bundeswehr, Generalmajor Oliver Kohl, schildert den Teilnehmenden seine Erfahrungen zum Thema Lernen und Führung.

Wie schaffen wir mehr Lernfreiräume? Das ist eine der zentralen Fragen, die den Direktor Strategie und Fakultäten an der FüAkBw, Brigadegeneral Boris Nannt, beschäftigen.

Die Referentin Roda Müller-Wieland vom Frauenhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation widmete sich dem Thema „Arbeit und Führung der Zukunft“.

„Die Didaktik der Militärwissenschaft“ erläuterte Brigadier Magister Andreas Rotheneder, Leiter des Instituts für höhere militärische Führung der Landesakademie des österreichischen Bundesheeres, den Teilnehmenden.

Nach seinem Vortrag stand Major General Andrew Roe, Chief Executive of the Defence Academy of the United Kingdom and Commandant of the Joint Services Command and Staff College, Rede und Antwort.

Die Juniorprofessorin Female Entrepeneurship am Department für Wirtschafts- und Rechtswissenschaften der Universität Oldenburg, Dr. Stephanie Birkner, stellte den Teilnehmenden die Form des effektuellen Lernens vor.

Der Geschäftsführer der Führungsakademie der Bundesagentur für Arbeit (BA), Michael Prikl, referierte zum Thema kompetenzorientierte Personalmanagement.

Die Teilnehmenden schrieben fleißig mit, fotografierten die eine oder andere Powerpoint-Folie ab und fragten nach.

Ein Graphic Recorder schrieb die wichtigsten Stichworte der Vorträge auf und veranschaulichte diese mit tollen Zeichnungen.

Eine Mitarbeiterin läuft hinter ihrem Chef hinterher, sie möchte ihn etwas fragen. Er winkt ab und gibt ihr zu verstehen, ihn nicht zu nerven. Es ist eine Situation, die vielleicht der ein oder andere aus seinem Arbeitsleben kennen mag. Doch was sagt das über die Führungskraft aus? Und wie wird sich das Thema Führung in der nächsten Zeit verändern? Hat dies Auswirkungen auf das Lernen? Und was bedeutet eigentlich Arbeit 4.0? Es sind Fragen, mit denen sich die Teilnehmer des Innovationslabors „Führen Morgen Heute Lernen“ der Führungsakademie der Bundeswehr (FüAkBw) beschäftigen.

Rund 130 Teilnehmende aus der Bundeswehr, dem öffentlichen Dienst und Unternehmen aus der Wirtschaft stellten sich zwei Tage lang aktuellen Fragen der Arbeit 4.0 und somit auch dem Lernen 4.0: Sie diskutierten Perspektiven und entwickelten Potenziale. „‘Der Worte sind genug gewechselt, laßt mich endlich Taten sehen‘“, zitierte der Kommandeur der Führungsakademie der Bundeswehr, Generalmajor Oliver Kohl, in seiner Begrüßungsrede den Dichter Johann Wolfgang von Goethe.

Viele Fragen werden zu Beginn aufgeworfen: Wie soll zukünftig gelernt werden? Wie sollen die Lernräume aussehen? Und was bedeutet das für die Führungsakademie der Bundeswehr? Auch der Direktor Strategie und Fakultäten an der FüAkBw, Brigadegeneral Boris Nannt, gesteht: „Die Lösung haben wir für uns an der Führungsakademie noch nicht gefunden. Genau deswegen haben wir das Innovationslabor ins Leben gerufen.“ Das Labor soll dabei Impulse setzen. Das Bild einer „digitalen Ausbildungsakademie“ dient als Vision.

Arbeit im Wandel

Psychologin am Frauenhofer Institut Roda Müller-Weiland startet mit ihrem ersten Vortrag zum Thema „Arbeit und Führung der Zukunft“. Sie wirft zu Beginn ebenfalls Fragen auf: Was müssen wir heute machen, dass wir in zehn Jahren zukunftsfähig sind? Wollen Sie von Robotern geführt werden? Und was steckt noch hinter dem Begriff Arbeit 4.0?

Ihre Antwort: Die Arbeit ist im Wandel. Das „Wie“ von Führung wird sich grundlegend verändern. Es entstehen neue Rollen und vor allem heterogene Teams. Neue Technologien werden entwickelt und der Arbeitstag somit dynamischer. Der Chef ist keine allein entscheidende Person mehr, vielmehr ist die Führungskraft ein Coach, eine Person die den Rahmen vorgibt.

Vier Thesen wie Führungskräfte in dieser neuen Arbeitsumgebung erfolgreich sein können, gibt die Vortragende den Zuhörern mit:

Eine Führungskraft muss:

...sich auf unterschiedliche Kulturen einstellen,

...ohne detailliertes Fachwissen führen können,

...schnelle Veränderungen ermöglichen,

...Macht abgeben können.

Didaktik der Militärwissenschaft

Einblicke in die Lehre des österreichischen Bundesheeres gibt Brigadier Magister Andreas Rotheneder. Der Leiter des Instituts für höhere militärische Führung der Landesverteidigungsakademie referiert, auf welche Art und Weise sich Offiziere künftig Inhalte militärischer Kernfächer am effektivsten aneignen.

Einen Gewinn in der Ausbildung sieht Rotheneder unter anderem in der Nutzung bereits vorhandener Kompetenzen. Kommen im Bereich der Erwachsenenbildung die Lehrgangsteilnehmende doch bereits mit Erfahrungen in die Akademien. Diese Erfahrungen, gilt es zu teilen und als Wissen zu strukturieren. Die Lernenden müssen bereit sein, sich neuen Lernformen anzunehmen. „Nicht-Formales und informelles Lernen wird an Bedeutung gewinnen“, so Rotheneder.

Er spricht sich für die prinzipienorientierte Lehre aus. Diese setzt sich aus dem Wissen einschlägiger Literatur mit kriegsgeschichtlichen Beispielen sowie den bereits genannten Erfahrungen der Teilnehmenden zusammen. Ebenfalls werden Einsatzfaktoren und aktuelle Methoden berücksichtigt. Auch Rotheneder verfolgt die Trends in der Arbeits- und Ausbildungslandschaft, die sich auf die Führung auswirken werden. Doch er sagt auch ganz klar: Nicht auf jeden Zug muss aufgesprungen werden.

Entwicklungen in den britischen Streitkräften

Chief Executive of the Defence Academy of the United Kingdom, Major General Andrew Roe, gibt Einblicke in den Veränderungsprozess der Ausbildungslandschaft der britischen Streitkräfte.

„Die Entwicklungen gehen zu einer flexiblen, anpassbaren und personalisierten Verteidigungs- und Sicherheitserziehung“, so Roe. Die Lernumgebung verändert sich. Lernen ist durch neue Technologien auch über die Distanz hinweg möglich. Somit ist eine Kombination von computergestütztem Lernen und Präsenzphasen, was auch als „blended learning“ bezeichnet wird, eine Option. Damit das gelingt, müssen jedoch die nötigen Kenntnisse und Fähigkeiten von jedem Einzelnen erworben werden.

Veränderungen müssen eng durch ein Team begleitet werden und gehen auch mal schief. Dennoch sollte man stetig daran arbeiten und sich nicht aufhalten lassen.

Gut geführt ist halb gelernt

Menschen suchen in unsicheren und komplexen Situationen noch stärker nach Führung, erklärt Professorin Dr. Stephanie Birkner, Juniorprofessorin Female Entrepreneurship am Department für Wirtschafts- und Rechtswissenschaften an der Universität Oldenburg. Unsicherheit ist nicht per se schlecht, denn dieses Gefühl gibt einen Impuls zum Lernen. Schlägt dieser hingegen in Stress um, dann ist die Aufnahme von Informationen eingeschränkt.

Probleme sollten ihrer Meinung nach nicht ausschließlich als negativ wahrgenommen, sondern vielmehr als Chance begriffen werden, die Zukunft zu gestalten. Das Führen ist dabei eng verknüpft mit dem Lernen. Doch wie können Menschen dazu gebracht werden, informell, also selbstständig außerhalb einer Bildungseinrichtung, zu lernen? Die Antwort klingt banal, trifft aber den Kern: Die Leistung sollte anerkannt werden. Denn nur, wenn die Leistung wahrgenommen wird, ist auch die Einsatzbereitschaft vorhanden, sich aus eigenem Interesse immer wieder fortzubilden.

Professorin Dr. Birkner stellte den Teilnehmenden die kompetenzorientierte Gestaltung von „Lernräumen“ vor. So steht nicht die Frage „Wer soll was lernen?“ im Mittelpunkt, sondern vor allem die Frage „Wo soll warum wann wie wozu gelernt werden?“ Dieses Vorgehen baut Unsicherheit ab. Gemeinsam mit dem Führungsnachwuchs sollen Antworten auf Fragen gefunden und bestehende Prozesse gemeinsam hinterfragt werden.

Was brauchen Mitarbeiter wirklich?

Das kompetenzorientierte Personalmanagement der Bundesagentur für Arbeit (BA) stellte Michael Pirkl vor. Er ist Geschäftsführer der Führungsakademie der BA und mit dem Wandel der Arbeitswelt bestens vertraut.

Rund 6.500 Führungskräfte sind auf verschiedenen Ebenen für die BA im Einsatz. Mit dem Konzept der mitarbeiterorientierten Führung wird, wie bereits von Müller-Weiland ausgeführt, deutlich, dass Führungskräfte mehr die Rolle eines Coaches einnehmen. Demnach soll die Führungskraft Stärken und Schwächen des Mitarbeiters erkennen und ihn entsprechend einsetzen. Die Stärken gilt es dann zu fördern sowie gegen Schwächen entsprechend anzugehen.

Lernen und Arbeiten gehört zusammen. Daher entwickelt die BA Modelle, dass Mitarbeiter genau dort lernen, wo sie es auch anwenden: am Arbeitsplatz. Dies gilt auch für Führungskräfte. Diese sollen im kompletten Führungsteam geschult und nicht mehr einzeln auf Lehrgängen gefördert werden.

 

 

 

 Weitere Informationen zur Veranstaltung gibt es auch auf fuehrenundlernen.fueakbw.de.

 

 

 

 

 

 

Hörsaal Luftwaffe besucht Patengemeinde Kaltenkirchen


Autor: Oberstleutnant Schreiner

Bild: Oberstleutnant Schreiner

 

Der Lehrgang Generalstabs-/ Admiralstabsdienst International (LGAI) vermittelt den Teilnehmern nicht nur das Handwerkszeug für den Dienst in höheren Stäben und Kommandobehörden. Insbesondere den internationalen Teilnehmern soll auch das politische System der Bundesrepublik Deutschland und das Demokratieverständnis seiner Bürger nahegebracht werden. Dazu besuchen die Hörsäle eine ganze Reihe von politischen Gremien und Institutionen, Parlamenten und Ministerien, auf Bundes-, Landes- und kommunaler Ebene.

Der Besuch bei der Patengemeinde Kaltenkirchen bildete den Abschluss dieser Besuchsreihe für den Hörsaal Luftwaffe. Der Bürgermeister der Stadt, Hanno Krause, führte die Stabsoffiziere mit einem sehr authentischen Vortrag nicht nur in die Verwaltungsstrukturen seiner Gemeinde ein. Er verdeutlichte, wie wichtig Integrität, Verantwortungsbewusstsein und das permanente konstruktive Streben nach umfassenden und belastbaren Lösungen für die positive Entwicklung seiner Gemeinde sind.

 

Dass diese Arbeit in Kaltenkirchen sehr erfolgreich ist, konnten die Lehrgangsteilnehmenden bei der anschließenden Rundfahrt durch die Gemeinde und einer Führung durch das Feuerwehrhaus sehen. Kaltenkirchen nutzt seine günstige Lage im Norden des Ballungsraumes Hamburg und die gute Verkehrsanbindung an Hamburg und Neumünster. Das Bevölkerungswachstum der Gemeinde und die beeindruckenden Entwicklungsvorhaben, deren Umsetzung sich überall in der Gemeinde durch Baumaßnahmen erkennen lassen, ist letztlich Resultat der guten und energischen Zusammenarbeit zwischen Bürgerschaft und Stadtverwaltung, letztere geführt durch den Bürgermeister.

Kaltenkirchen zeigt sich somit für den Lehrgang als Musterbeispiel für eine positive Stadtentwicklung und verdeutlicht anschaulich das Ineinandergreifen der politischen und der Verwaltungsstrukturen auf kommunaler Ebene.

 

 

 

 

 Video: Großübung CJEX


     Autorin: Dr. Victoria Eicker

     Fotografin: Lene Bartel

 

 

Vier Nationen – ein Szenario. In Hamburg fand vor Kurzem die multinationale Übung „Combined Joint European Exercise 2019“ (CJEX) an der Führungsakademie der Bundeswehr statt. Involviert: Der Lehrgang Generalstabs-/Admiralstabsdienst National (LGAN) sowie Delegationen aus Spanien, England und Italien – in allen vier Ländern übten angehende Spitzenoffiziere gemeinsam, eine Mission in Afrika zu meistern.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CJEX – Großübung an der Führungsakademie der Bundeswehr


Autorin: Dr. Victoria Eicker

Fotografin: Lene Bartel

 

 

Vier Nationen – ein Szenario. In Hamburg fand Anfang Mai die multinationale Übung „Combined Joint European Exercise 2019“ (CJEX) an der Führungsakademie der Bundeswehr statt. Involviert: Der Lehrgang Generalstabs-/Admiralstabsdienst National (LGAN) sowie Delegationen aus Spanien, England und Italien – in allen vier Ländern übten angehende Spitzenoffiziere gemeinsam, eine Mission in Afrika zu meistern.

Alambara – ein fiktiver Staat in Afrika. Die Situation im Land ist fragil. Ethnische Konflikte und Streitigkeiten an den Staatsgrenzen destabilisieren die Region und bieten extremistischen Gruppierung Nährboden zum Gedeihen. Die humanitäre Lage spitzt sich zunehmend zu. Gleichzeitig erstarken rebellische Kräfte in Alambara und im Nachbarland Molovelo. Die Vereinten Nationen ersuchen die Europäische Union, ab dem 30. Juni 2019 für zwölf Monate die eingesetzte United Nations Monitoring Force zu unterstützen und die Situation vor Ort zu stabilisieren. Gleichzeitig ersucht auch die Regierung in Alambara die Europäische Union um Hilfe: Die Übung beginnt.

Mehr als 80 deutsche und internationale Soldatinnen und Soldaten nehmen an der multinationalen Übung „Combined Joint European Exercise 2019“ (CJEX) an der Führungsakademie der Bundeswehr in Hamburg teil. Offiziere aus dem LGAN, sowie Delegationen aus Italien, Spanien und England planen eine Woche lang eine Stabilisierungsoperation in Alambara. Ebenso sind Delegationen der Führungsakademie nach Rom, Madrid und Shrivenham gereist. Die Übung findet an vier Standorten gleichzeitig statt. Der Name Alambara hallt eine Woche lang – mal ruhig, mal aufgeregt – durch vier europäische Militärakademien, die allesamt ihren Führungsnachwuchs auf multinationale Einsätze vorbereiten.

NATO-Planungsprozess üben

„Es handelt sich bei CJEX um eine multinationale, streitkräftegemeinsame Stabsübung, die seit 2000 jährlich und immer parallel an den beteiligten Militärakademien stattfindet“, erklärt Generalmajor Oliver Kohl, Kommandeur der Führungsakademie der Bundeswehr. „Diese Multinationalität stellt einen Grundpfeiler der Ausbildung für die zukünftigen Aufgaben der Generalstabs- und Admiralstabsoffiziere dar, weil Abläufe und Prozesse gemeinsam für den Ernstfall geübt werden.“ Mit Abläufen und Prozessen ist insbesondere der operative NATO-Planungsprozess gemeint.

„Die sogenannte Comprehensive Operational Planning Directive ist ein NATO–Entscheidungsfindungsprozess für die strategische, operative aber auch oberste taktische Ebene. Es handelt sich um eine Art Kochbuch, wenn man das einem Nicht-Militär erklären will. Diese Direktive beschreibt, wie im Rahmen der Planung einer Operation vorzugehen ist und wie sich die Abhängigkeiten auf den verschiedenen Führungsebenen während der Planung darstellen“, erklärt Oberst des Generalstabes Michael Exeli, der Leiter der Übung. Am Ende mag das Ergebnis der Planung dieser Stabilisierungsoperation nicht bei allen dasselbe sein. Aber die Vorgaben und das Ziel sind gleich. Um im Bild zu bleiben: Das Gericht schmeckt nicht identisch, das Rezept und die Zutaten waren für alle gleich, die jeweilige Dosierung aber nicht.

Sieben Tage Anspannung

Zurück zur Übung: In Hamburg werden die rund 80 Lehrgangsteilenehmenden in vier Gruppen zu je knapp 20 Teilnehmenden aufgeteilt – immer multinational. Alle haben denselben Auftrag. In den Gruppen sind alle Elemente abgebildet, die man auch tatsächlich für die Planung einer Militäroperation braucht: Die Operationsplaner, Nachrichtendienste, Logistik, zudem alle Teilstreitkräfte wie Heer, Marine, Luftwaffe und Spezialeinsatzkräfte. Morgens um acht Uhr geht es los: Briefings, Recherche, Planung. Sieben Tage lang. Die Stimmung ist gut, es wird gelacht, aber auch hart diskutiert, abwägt, abgestimmt. Zu Unstimmigkeiten kommt es auch. Aber nur kurz. Auch das ist Teil der Übung: Das Arbeiten in multinationalen Stäben.

„Der Auftrag lautet, das Land zu stabilisieren, so dass in einem Jahr die Transformation zu einer robusten Peacekeeping Operation – sprich Friedensmission – gelingt. Das heißt zunächst, die humanitäre Situation zu stabilisieren, die Grenze zum Nachbarstaat zu sichern, Polizei und Militär zu beraten, auszubilden und zu begleiten“, erklärt Major Sebastian Kiefer, Teilnehmer des LGAN und in der Übung in seinem Team mitverantwortlich für die Ausplanung der Mission. Der NATO-Planungsprozess ist dabei eine feste Entität. Die meisten NATO-Länder nutzen ihn. Er schreibt vor, wie man eine Operation plant. Das wird derzeit auch für EU-Missionen genutzt – so wie es in dieser Übung geschehen soll.

Multinationale Zusammenarbeit

„Wir nutzen zwar den NATO-Planungsprozess, wenn wir Missionen planen, auch im europäischen Kontext, aber gerade der europäische Ansatz hat andere Nuancen in der Ausführung. Wir setzen auf die Balance der Selbstverantwortlichkeit und sind unparteilich gegenüber den Akteuren und den Fraktionen. Der Ansatz zur Lösung muss aus der Region selbst kommen, wir unterstützen dabei nur“, erklärt Kiefer. Während des zwei Jahre dauernden LGAN hat der junge Major den Planungsprozess bereits dreimal angewendet – zunächst einmal in seiner Teilstreitkraft, dem Heer, dann teilstreitkräftegemeinsam und nun teilstreitkräftegemeinsam und multinational. „Der Planungsprozess sitzt jetzt erstmal“, sagt er lachend.

Die Übung hat aber noch einen Zweck: Sie ist multinational und soll den angehenden Spitzenoffizieren das Agieren in internationalen Stäben erlebbar machen. Die Offiziere an der Führungsakademie, die an CJEX teilnehmen, kommen aus 18 unterschiedlichen Nationen. „Das fordert von uns durchaus interkulturelle Kompetenz ab“, sagt Kiefer. Spanier und Italiener arbeiten unter Umständen anders oder setzen andere Akzente. Major Fernando Tribiño Fernández ist aus dem spanischen Madrid angereist, um in Blankenese an der Übung teilzunehmen. „Wir funktionieren hier als Team sehr gut, alle gehen mit großem Respekt miteinander um und die unterschiedlichen Perspektiven – auch wenn man aus einer anderen Nation kommt – werden alle berücksichtigt“, sagt er. Natürlich arbeite man in Deutschland anders. „Am meisten bewundere ich die unerschütterliche deutsche Pünktlichkeit“, sagt der spanische Offizier mit einem Lächeln. „Gut, die Südländer können dafür wirklich auch mal improvisieren“, sagt wiederum Kiefer. „Begeistert bin ich von den Briten. Sie haben einen eigenen nationalen Planungsprozess, der ist aber so ähnlich, dass sie hier richtig gut mitgestalten konnten.“ Am Ende geht die Planung Hand in Hand, denn es geht darum, gemeinsam eine Lösung zu finden.

Aus einer Menge Information die beste Lösung

Das betont auch Übungsleiter Exeli: „Es geht natürlich um die Zusammenarbeit, darum, einen Prozess gemeinsam zu durchlaufen und gemeinsam eine Lösung zu finden“. Multinationale Zusammenarbeit könne man nicht theoretisch unterrichten. „Das muss man selber erfahren, das muss man erleben, wie es ist, in einem Stab mit mehreren Nationen gemeinsam eine EU-Operation zu planen“, erklärt Exeli. Begleitet wird jede Gruppe durch einen Force Commander und Senior Mentor. Dabei handelt es sich um einen erfahrenen, pensionierten General oder Admiral. Gleichzeitig können die Übungsteilnehmerinnen und –teilnehmer auch unterschiedliche Berater zu Rate ziehen. So stehen ihnen etwa Rechtsberater oder Experten aus der zivilmilitärischen Zusammenarbeit zur Verfügung. Ihnen liegt zudem ein Fundus an geographischen, nachrichtendienstlichen und politischen Informationen zur Verfügung, welche die Lage untermauern und sie greifbar machen.

Die jungen Stabsoffiziere in Hamburg müssen im Sinne eines vernetzten Ansatzes den militärischen Teil der Stabilisierungsoperation planen. Und tatsächlich: Am Ende steht ein Konzept zur Herstellung eines sicheren Umfeldes, zur Unterstützung der lokalen Sicherheitskräfte, zur Verbesserung der humanitären Situation – um nur einige Ergebnisse des Planungsprozesses zu nennen. Aber darauf kommt es gar nicht an. „Wichtig war vor Allem die multinationale Zusammenarbeit und dass wir gemeinsam Lösungen finden konnten“, sagt Kiefer. Er wird in seiner Anschlussverwendung für zwei Jahre ins spanische Valencia auf einen NATO-Dienstposten versetzt. Auf die interkulturellen Herausforderungen ist er nun sicher ein stückweit besser vorbereitet.

Neben der Führungsakademie der Bundeswehr, die in diesem Jahr als „Lead Nation“ die Übung federführend ausrichtete, nahmen das Joint Services Command and Staff College in Shrivenham, das Instituto Superiore di Stato Maggiore in Rom und die Escuela Superior de las Fuerzas Armadas in Madrid teil.

 

 

 

Spendenübergabe an die "Aktion Sorgenkind"


Autor: Peter Schröter

Bild: FüAkBw


 

Die Summe war aus Überschüssen der vergangenen Jahresempfänge der Marine (zuletzt im November 2018) an der Führungsakademie, aufgerundet durch einige Kleinspenden innerhalb der Fakultät, zusammengekommen.

Einen Scheck über 1000 Euro konnte die Fakultät Marine dem Bundeswehrsozialwerk für die "Aktion Sorgenkind" übergeben.

Die Scheckübergabe erfolgte während des österlichen Bücherbasars, an Frau Birgit Schön, Regionalstellenleiterin des Bundeswehrsozialwerkes in Hamburg, durch den Leiter der Fakultät, Kapitän zur See Peter Görg, und den Organisator der vergangenen Jahre, Fregattenkapitän Peter Schröter.

Hinweis zu "Aktion Sorgenkind"

Die "Aktion Sorgenkind" finanziert sich ausschließlich aus Spenden. Sie unterstützt zum Beispiel Bundeswehrfamilien, die in Not geraten sind oder Bundeswehrfamilien mit körperlich und/oder geistig Behinderten Kindern. (Weitere Informationen finden sie hier: LINK)

 

 

 

Seminar „Strategisches Denken“ 

Autor: Dr. Andreas Meusch 

Bilder: pixabay

Hamburg, 05.04.2019

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Strategisches Denken - „Nachdenken auf Vorrat“

 

 

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Globaler Handel war eines der Top Gesprächsthemen im Seminar

 

 

 

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Die Herausforderungen der Globalisierung in einer multiplexen Welt werden nicht nur die Seminarteilnehmenden weiter begleiten

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

“Education is a security issue…”, diese Feststellung des ehemaligen britischen Premierminister Tony Blair gab den Ton für das Seminar vor: Nicht Angriff, Verteidigung und Verzögerung, sondern Weltoffenheit, Vorstellungskraft, Netzwerkbildung, Empathie und gesellschaftliche Kohäsion waren einige der Begriffe, welche die fünf Seminartage prägten. Mit dem Seminar „Strategisches Denken“ hat die Führungsakademie der Bundeswehr ein Weiterbildungsangebot zum Thema Strategie und strategische Zusammenhänge geschaffen, eine Einladung zum "Denken ohne Geländer".

Nachdenken auf Vorrat

Wie denkt man über Strategieentwicklung in einer zunehmend ungeordneten, zum Teil chaotischen und konfliktträchtigen Welt, in der sich das sicherheitspolitische Umfeld Deutschlands und Europas dramatisch verändert? „Nachdenken auf Vorrat“ für die Zeit bis 2040 - demnächst soll der Horizont bis 2060 erweitert werden - ist ein Ansatz, der von Oberstleutnant i.G. Martin Lammert vom Planungsamt der Bundeswehr, Referat Zukunftsanalyse vorgestellt wurde: Die "Strategische Vorausschau 2040" besteht aus sechs im Referat entwickelten Szenarien, die alle eine vergleichbare Plausibilität haben.

Den Lehrgangsteilnehmenden wurde vermittelt, dass diese Szenarien keine Prognose sein können und sollen. Doch dass es sinnvoll ist, die Zukunft nicht nur als Verlängerung der Gegenwart zu denken. Dies stellte niemand in Frage, hat doch beispielsweise die Annexion der Krim gezeigt, wie schnell sich Gewissheiten ändern können. Dieses Ereignis hat nicht nur den Blick auf die Bedeutung der Landesverteidigung neu geschärft, sondern auch deutlich gemacht, wie wichtig Zukunftsanalyse als "Fernscheinwerfer der Bundeswehr" ist. Mit dem Referat Zukunftsanalyse verfügt die Bundeswehr über ein Instrument, mit dem in einer dynamischen, multiplexen Welt strategische Weichenstellungen verstehbar werden und so politische Beratungsleistung erbracht werden kann.

Strategischer Blick auf China

Zu den relevanten Fragestellungen in unserer multiplexen Welt gehört auch die veränderte Rolle Chinas. Die Teilnehmenden hatten in diesem Seminarabschnitt die Gelegenheit, die in den ersten Tagen bereits erlangten Grundlagen der Strategiegeschichte als Problemgeschichte, sowie des systemischen Denkens im Prozess von Strategieentwicklung und deren Kommunikation anzuwenden: Daher war ihnen schnell klar, dass die in einigen Medien vermittelten eurozentristischen Risiko- und Bedrohungsvorstellungen deutlich zu kurz springen.

Die chinesische Politik bewegt sich in globalen Kontexten entlang eigener historischer Linien und geografischer Faktoren. So nahm auch das Gespräch im Seminar über historische Entwicklungen der globalen Kommunikations- und Handelswege breiten Raum ein. Welche Bedeutung hatte und hat Herat in Afghanistan als Drehscheibe für die Verbindung Zentralasiens nach Indien? Wie verliefen die Kommunikationswege auf See, wer kontrollierte sie zu welchem Zweck? Was unterscheidet das eigenständige chinesische Denkmodell der „36 Strategeme“ von unserer Herangehensweise? Welche Bedeutung hatte der Congo-Nile-Trail in der afrikanischen Geschichte und welche Chancen könnte China daraus entwickeln? Aus diesem vorangehenden Blick auf die historisch gewachsenen eurasischen Kommunikations- und Handelsrouten konnten sich die Seminarteilnehmenden Chinas neuen Seidenstraßeninitiative „Belt and Road Initiative” (BRI) oder auch genannt „One Belt One Road” (OBOR) zuwenden.

Chinas strategischer Blick nach vorn

Die Interessen Chinas werden sich voraussichtlich nicht darauf beschränken, die traditionellen Handelslinien über Zentralasien bis nach Duisburg und Rotterdam zu verlängern. Beeindruckend war die Vorstellung chinesischer Aktivitäten in Afrika. Wird Afrika so als Absatzmarkt und Rohstoffquelle bis 2025 „Chinas zweiter Kontinent“? Und lassen die von internationalen Thinktanks dokumentierten Aktivitäten nicht auch den Schluss zu, dass von Afrika aus ein Sprung über den Südatlantik nach Südamerika als „drittem Kontinent“ und dann ein Ringschluss über den Pazifik folgt. Was bedeutet dies für die globalen Wirtschaftsströme und einer daraus folgenden Verschiebung des globalen ökonomischen Schwerpunkts vom Norden in den Süden der Welthalbkugel?

In der Analyse weltweiter chinesischer Aktivitäten erscheint dies als ein mögliches Szenario. Alternative Trends konnten nur angerissen werden: Was bedeutet es, wenn Asien durch die 3D-Technik an Bedeutung als verlängerte Werkbank für die westlichen Industrienationen verliert? Welchen Einfluss haben Klimaentwicklung und Energiebedarf? Wird China das Entwicklungstempo halten können oder mangelt es dazu an substanziellen Fähigkeiten, auch weil ihm ein industrieller Mittelstand als Innovationsmotor genauso fehlt wie ein massentaugliches Konzept der beruflichen Bildung?

Denken ohne Geländer

Denken vom Ende her und in Alternativen: Das war eines der Lehrgangsziele und solche Fragen machten deutlich, dass das Ausbildungsziel in einer anregenden Arbeitsatmosphäre erreicht wurde. Einige Stimmen der Seminarteilnehmenden: „… Annäherung an die Themen aus verschiedenen Perspektiven führte zu überraschenden Ergebnissen … Das aktuelle Thema BRI ist von hoher Relevanz, und es gibt auch hier keine einfachen Lösungen … Denken erfordert Freiräume!“ Kurzum: Die Lust der Teilnehmenden, sich mit dem Gelernten den Herausforderungen der Globalisierung, einer multiplexen Welt und der Zukunft zu stellen, ist geweckt.

 

Link zum Seminar "Strategisches Denken": hier

 

 

 

Von der kleinen Schwester zum großen Bruder Afrika

Autor: Christoph Jan Longen

Bilder: Christoph Jan Longen und Konrad-Adenauer-Stiftung

Hamburg, 08.05.2019

Menschen zusammenbringen ist ein Ziel der KAS

Familienfoto des Diskussionsteilnehmenden

Bild3: (v.l.n.r.) Maj Kristin Kampa, KptLt Pascal Sahling, KAS-Mitarbeiter Florian Karner, KKpt Christoph Jan Longen bei der Übergabe des Wappens des LGAN 2018

Skyline von Abidjan/Elfenbeinküste

Abidjan - eine Stadt der Kontraste

 

 

 

 

 

 

 

 

Wer vom Flughafen in Richtung des Stadtzentrums von Abidjan, der Hauptstadt der Elfenbeinküste, aufbricht, befährt nicht nur das modernste Straßennetz Afrikas. Reisende und Fremde erleben ein Land im Aufbruch, das sich auf seine Zukunft vorbereitet und heute versucht, das Morgen aktiv mitzugestalten. Mit chinesischer Unterstützung wird der Umbau des größten westafrikanischen Hafens vorangetrieben. Rund 900 französische Soldaten in der ivorischen Hauptstadt erinnern an die vergangene Kolonialzeit. Abidjan ist international gewachsen und reich an Facetten, sehr stark auch historisch geprägt. Einer Momentaufnahme des Status Quo 2019 widmete sich die von der Konrad-Adenauer-Stiftung organisierte Subsahara-Konferenz Anfang Mai 2019. Die Konrad-Adenauer-Stiftung betreut seit rund 25 Jahren das Regionalprogramm Politischer Dialog Westafrika, an dem auch die Elfenbeinküste teilnimmt.

„Demokratie und Wohlstand gehören zusammen“

Stiftungspräsident Prof. Dr. Norbert Lammert verdeutlichte während seiner Eröffnungsrede, dass das Schicksal von Europa wechselseitig mit dem von Afrika verbunden sei. Der ehemalige Bundestagspräsident verwies dabei unter anderem auf die Erfahrungen Deutschlands und Europas im Demokratisierungs-Prozess: „Der zweite Versuch, in Deutschland eine Demokratie zu etablieren, wäre wohl auch nicht gelungen, wenn er nicht mit einer wirtschaftlichen Prosperitätsentwicklung hätte verbunden werden können.“ Stabile, verlässliche und belastbare Entwicklungen könnten ausschließlich stattfinden, wenn verlässliche und stabile Rahmenbedingungen vorliegen. Dies funktioniere nur mit starken Parlamenten in einer regelbasierten Weltordnung, die nicht nur auf bilateralen Beziehungen fußt. Vor der Konferenz zu seinen Erwartungen befragt, antwortete Prof. Dr. Lammert, dass er sich keine gemeinsame Erklärung erhoffe, die dann am Ende doch folgenlos bliebe. Stattdessen liege seine Hoffnung auf einer „gemeinsamen Identifizierung von Handlungsfeldern, mit denen wir uns sowohl aus europäischer als auch aus afrikanischer Perspektive beschäftigen müssen. Denn die Herausforderungen Afrikas sind genauso Herausforderungen Europas.“

Afrika neu sehen und verstehen lernen

Insofern gelte es, langjährige Kooperationen auszubauen, hob Bundeskanzlerin Dr. Angela Merkel hervor. Sie grüßte die Konferenzteilnehmer von ihrem Besuch der Sahelzone per Videobotschaft. Insbesondere in den „zentralen Zukunftsthemen Ausbildung, Arbeit, Handel, Investition, Digitalisierung und Innovation“ müsse man intensiver zusammenarbeiten. Dabei komme vor allem den Parlamenten eine hohe Bedeutung zu. Bundestagsabgeordneter Frank Heinrich, der das Panel „Rolle afrikanischer Parlamente – Beiträge zur Stärkung von Demokratie und Menschenrechten“ moderierte, bescheinigte Europa und Afrika gar ein geschwisterliches Verhältnis: Er selbst habe zuvor jedoch lernen müssen, „nicht nur von der kleinen Schwester Afrika zu denken, der man helfen und assistieren muss. Sondern da gibt es auch den großen Bruder Afrika, von dem man lernen kann.“ Über 200 Parlamentarier aus rund 20 afrikanischen Staaten, Afrikaexperten aus aller Herren Länder und Abgesandte internationaler Organisationen konnten nicht nur auf dem Podium, sondern auch mit Wortbeiträgen Impulse für die Debatte setzen.

Unterschiedliche Lösungsansätze für unterschiedliche Regionen

In den Diskussionsrunden wurde immer wieder deutlich, dass es für den gesamten Kontinent eben nicht die eine Lösung getreu dem Motto „One Africa – One Solution“ geben kann. Zu unterschiedlich sind dafür die wirtschaftlichen, politischen, demographischen, infrastrukturellen und sozialen Rahmenbedingungen. Ein Erfolgsrezept könne wiederum in der staatenübergreifenden Zusammenarbeit liegen, ohne eigene Interessen und individuelle Gestaltungsmacht gänzlich abzulegen. Aus dem fünften Panel „Verzahnung von innenpolitischen Initiativen in Afrika und internationaler Unterstützung aus Europa“ ließ sich ein impliziter Appell für die deutsche Afrika-Politik ableiten: Mit dem „Marshallplan mit Afrika“ und dem prominenten Platzieren Afrikas als Hauptthema auf der G20-Agenda propagiert Deutschland zunächst seine eigene Sicht- und Herangehensweise. „Die Herausforderung liegt in der Identifizierung eines gemeinsamen europäischen Ansatzes“, fasst Dr. Stefan Oswald, zuständiger Abteilungsleiter im Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung, die Konsenssuche innerhalb der EU zusammen. Die Kernherausforderung für eine orchestrierte und harmonisierte internationale Unterstützung liege in den verschiedenen Perspektiven und Interessen, zudem gäbe es eine unterschiedlich starke Betroffenheit der Akteure: „Für Europa ist Afrika nur ein Projekt von vielen - für uns aber ist es Heimat“, bringt es ein Podiumsteilnehmer aus dem Senegal auf den Punkt.

Wappenübergabe des LGAN 2018 auf dem afrikanischen Kontinent

Die Teilnahme an der Subsahara-Konferenz war für den Nationalen Generalstabsdienst- / Admiralstabsdienstlehrgang 2018 inspirierend. Eine Premiere bildete die Übergabe des Lehrgangswappens 2018 an die Ausrichter der Konferenz: Erstmals konnte das 2018er-Wappen auf afrikanischem Boden überreicht werden. Der Besuch der Konferenz war aber vor allem eine inhaltliche Bereicherung für die Delegation des LGAN. Denn die 110 nationalen und internationalen Lehrgangsteilnehmer beschäftigen sich innerhalb der Lehrgangsstudienphase „Afrika – ein Kontinent im Aufbruch“ insgesamt zwei Jahre mit dem Nachbarkontinent im Süden.

 

 

An der Seite Pakistans 

Besuch Delegation National Defence University Pakistan an der Führungsakademie

Autorin: Anne Bressem; Fotografin: Anja Damerius

Hamburg, 25.04.2019

 

Mit jedem internationalen Gast unterstreicht die Führungsakademie der Bundeswehr ihren vielfältigen Charakter. Unterschiedlichste Nationen heißt sie willkommen, wie auch jüngst eine Delegation der Pakistanischen National Defence University. Austausch und Kooperation sind die Grundlage für Weiterentwicklung und Wertevermittlung, um langfristige Beziehungen aufzubauen und diese zu erhalten. „Deutschland und Pakistan pflegen seit vielen Jahren enge und vielfältige Beziehungen“, beschreibt das Auswärtige Amt die Verbindung der beiden Länder. Ein Beispiel für die Zusammenarbeit: Die deutsch-pakistanischen Militärkooperationen. Diese Kooperationen beinhalten unter anderem das Training von militärischen Führungskräften an der Führungsakademie der Bundeswehr in Hamburg.

Schlüssel zum Erfolg

Die interessierte pakistanische Delegation folgte den spannenden Ausführungen zum Konzept des lebenslangen Lernens sowie der Struktur des internationalen Generalstabslehrgangs. Multinational ist die Führungsakademie in jedem Fall durch den „Generalstabslehrgang International“ geprägt. Doch auch die zahlreichen Angebote, die ebenso internationalen Gästen anderer Streitkräfte zur Verfügung stünden, erwähnte Fregattenkapitän Stefan Berger, Tutor im internationalen Generalstabslehrgang. Oberst i.G. Jesko Peldszus, Leiter Kompetenzzentrum Führungskräfteentwicklung, nahm dies auf und unterstrich an dieser Stelle den Charakter der Führungsakademie als höchste Bildungseinrichtung der Bundeswehr. Kernaufgabe sei die Aus-, Fort- und Weiterbildung bereits berufserfahrener Offiziere aus dem In- und Ausland. Der Fokus liege klar darauf, die Befähigung zum Handeln im multinationalen Umfeld zu entwickeln und zu fördern, hielt Peldszus fest. Auf die Nachfrage aus der pakistanischen Delegation, warum nicht auch im nationalen Generalstabslehrgang, mehrheitlich englisch gesprochen werde, hob Oberst Peldszus die Bedeutung des multinationalen Umfeldes einmal mehr hervor, machte aber auch den Unterschied deutlich. Der „german way of thinking“, die Atmosphäre, als auch schlichtweg das Beherrschen der deutschen Sprache, insbesondere im militärischen Kontext, sei der Schlüssel zum Erfolg im nationalen Generalstabslehrgang, so Peldszus.

How to face new wars and new conflicts

Zur Struktur der so genannten Joint-Ausbildung im Generalstabslehrgang folgte die pakistanische Delegation gespannt den Ausführungen Oberst i. G. Michael Vollmers, Leitender Dozent der Fakultät Einsatz, CIR und SKB. Die Joint-Ausbildung fuße auf vier wichtigen Säulen, so Vollmer: dem Führungsprinzip, der Operationsplanung, respektive Operationsführung sowie der Analyse und Auswertung. Während sich der Generalstabslehrgang in seiner ersten Phase auf den „single service“ also auf die jeweilige Teilstreitkraft der Lehrgangsteilnehmenden konzentriere, habe die zweite Phase ganz klar den Joint Charakter, die so genannten „Joint Operations“ im Fokus. Hier gehe es vor allem darum, Strategien zu entwickeln, um den „neuen Kriegen“ und „neuen Konflikten“ im sicherheitspolitischen Umfeld begegnen zu können. Ein Beispiel ist die „Combined Joint European Exercise“ (CJEX), die Offiziere aus unterschiedlichen Nationen zusammenbringt, um den Einsatz multinationaler Streitkräfte in einem Krisenfall zu trainieren. Die regelmäßigen CJEX-Übungen finden parallel an den Militärakademien in Großbritannien, Spanien und Italien statt. Dieses Szenario werde fiktiv unter die Führung der Europäischen Union gestellt, um so ein Verständnis für Dynamiken der internationalen Zusammenarbeit zu entwickeln. Theorie sei wichtig, sehr wichtig, aber das praktische Training sei unersetzlich. Die Krise könne nur gemeinsam meistern, wer die Verfahren in Friedenszeiten gemeinsam trainiert habe, hielt Vollmer fest. Aus der pakistanischen Delegation kam daran anschließend die Frage, inwiefern auch die Entwicklungen in Afghanistan sowie die Erfahrungen der „Resolute Support Mission“ an der Führungsakademie abgebildet werden. In jeder der Joint Operations Übungen werde selbstverständlich auch der Kampf gegen Terrorismus mit einbezogen. Darüber hinaus entsende die Führungsakademie regelmäßig einen Senior Advisor an die Command and Staff Academy in Kabul, so Vollmer abschließend.

Für Deutschland ist Pakistans Armee ein wichtiger Partner im internationalen Kampf gegen den Terrorismus. 2012 wurde erstmals zwischen Deutschland und Pakistan ein militärisches Abkommen geschlossen, welches unter anderem die Ausbildung von militärischen Führungskräften an der Führungsakademie abbildet. Seitdem arbeiten die beiden Länder stetig im Kampf gegen den Terror in und um Pakistan zusammen.

 

 

 

Der Osterbücherbasar des Bundeswehr-Sozialwerkes war ein voller Erfolg

Autorin: Birgit Schön; Fotografin: Lene Bartel

Hamburg, 11.04.2019

Für Osterstimmung sorgte die farbenfrohe Dekoration

Wer suchet, der findet. Der Bücherflohmarkt bot für jeden Geschmack den passenden Lesestoff

Am 11. April 2019 veranstaltete die Regionalstelle Hamburg West des Bundeswehr-Sozialwerkes einen Osterbücherbasar an der Führungsakademie der Bundeswehr Hamburg.

Im Foyer des Speisesaals in der Clausewitz-Kaserne waren Kisten mit zahlreichen Büchern und schönen Osterdekorationen ausgestellt. Nicht fehlen durfte außerdem der Kaffee und Kuchen.

„Ort und Zeit waren gut gewählt, denn zahlreiche Angehörige der Führungsakademie und Gäste ließen es sich nicht nehmen nach dem Mittagessen unseren Stand zu besuchen“, so die Regionalstellenleiterin Birgit Schön.

Besonders die selbstgemachten Kuchen und Torten fanden reißenden Absatz, sodass am Ende eine Spende für die Aktion „Sorgenkinder in Bundeswehrfamilien“ des Bundeswehr-Sozialwerkes in Höhe von 620 Euro erzielt wurde.

Ein großes Dankeschön richtet das Bundeswehr-Sozialwerk-Team hiermit an alle fleißigen Kuchenbäcker und Spender.

 

 

 

 

 

 

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